18/11/2024 | Joe Morris | Mark Shortman
La gestión de crisis está transformándose. Atrás quedaron los días en que una crisis era un evento singular con una solución clara. Hoy en día, las organizaciones enfrentan muchos desafíos complejos e interrelacionados: desde desastres naturales hasta ciberataques y amenazas internas, lo que exige un nuevo enfoque en la gestión de crisis.
Las organizaciones necesitan un enfoque ágil y dinámico, uno que sea independiente del escenario, para ayudarlas a navegar en el complejo panorama de riesgos actual y responder rápidamente a los impactos agudos en sus operaciones y reputaciones.
Adoptando un enfoque ágil y dinámico
En el centro de este enfoque está la necesidad de estar preparados para responder con rapidez y determinación ante las crisis, independientemente de su naturaleza o causa. Utilizando un marco independiente del escenario, las organizaciones pueden priorizar la evaluación y clasificación de los eventos, lo que permite una acción rápida y una mejor coordinación. Esto garantiza que los equipos de crisis no se vean atados a protocolos rígidos específicos de un escenario y puedan adaptar sus estrategias a las necesidades cambiantes de la situación.
Sin embargo, un enfoque independiente del escenario no es suficiente. Las crisis rara vez son estáticas. Se caracterizan por cambios rápidos y desarrollos inesperados. Esto es lo que se conoce como una "policrisis", donde eventos aparentemente no relacionados convergen para crear impactos simultáneos con una velocidad creciente que abruma la capacidad de una organización para resolver, mitigar y recuperarse de manera efectiva.
Las organizaciones deben ser dinámicas y ágiles en su preparación y respuesta ante las crisis, capaces de ajustar las estrategias de respuesta en tiempo real, asegurándose de estar siempre conscientes de las circunstancias cambiantes de la crisis. Esta agilidad es crítica para las organizaciones que aspiran a ser resilientes en el mundo policrisis actual.
Gestionando una policrisis
Cuando Control Risks fue contratado como asesor de respuesta a crisis para una empresa multinacional que enfrentaba un golpe de estado en uno de sus mercados clave, una de las primeras acciones que tomamos fue implementar un enfoque de gestión de crisis más ágil y dinámico.
El golpe de estado desencadenó una multitud de crisis, incluyendo la interrupción de la cadena de suministro, el bloqueo de la repatriación de ganancias, un cambio en el régimen de sanciones, importantes interrupciones operativas y crecientes amenazas a la seguridad.
Nuestro cliente había establecido equipos de respuesta en Europa, Asia y en el propio país afectado. Estos equipos sumaban en total 40 miembros, cada uno con sus propias prioridades funcionales, corporativas o departamentales. Estos equipos tenían objetivos en competencia y diferentes perspectivas sobre cómo responder y navegar la policrisis. Para añadir más complejidad, cada entidad tenía planes de crisis intrincados y objetivos liderados por funciones que dificultaban la coordinación efectiva durante las primeras etapas, retrasando la toma de decisiones críticas y formando escenarios de riesgo.
Implementamos un equipo de gestión de crisis más pequeño y ágil, asegurándonos de que se mantuvieran los tomadores de decisiones clave y de que se contara con la experiencia adecuada. Este cambio mejoró significativamente la eficiencia en la toma de decisiones críticas, minimizó la interrupción del negocio fuera del país en cuestión y permitió implementar rápidamente las acciones necesarias.
Nuestro enfoque también ayudó a evitar la fatiga de crisis que tantas organizaciones experimentan. El modelo operativo ágil e independiente de escenarios fue sostenible y permitió a los miembros del equipo de crisis mantener el enfoque y la coordinación durante los meses en que se desarrolló la situación.
Preparación previa: la clave para la resiliencia
Adaptar un enfoque de gestión de crisis sobre la marcha no es lo ideal; es mucho mejor construir una estructura resiliente antes de que sea necesaria.
Para lograr esto, las organizaciones deben enfocarse en lo siguiente:
- Formar y modelar equipos de crisis independientes del escenario. Alejarse de los grandes equipos de crisis y enfocarse en fuertes competencias, temperamento y habilidades de liderazgo.
- Desarrollar planes de crisis ágiles e independientes del escenario. Abandonar los planes de 100 páginas que descansan en carpetas rojas en las estanterías. Las organizaciones necesitan un plan de respuesta a crisis que un equipo de crisis ágil y eficiente pueda navegar rápidamente. Confiar en el proceso y en la dinámica saludable del equipo, no en planes escritos detallados o excesivamente prescriptivos para cada eventualidad.
- Introducir un equipo de evaluación de incidentes (IAT, por sus siglas en inglés) para permitir una clasificación rápida de un evento o incidente. Esto permitirá respuestas más rápidas en las primeras etapas, de acuerdo con el evento o incidente.
- Probar regularmente, incluyendo el uso de un modelo micro-sim y probando los diversos niveles y roles de un equipo de crisis.
- Construir redundancia. Capacitar a los delegados con la misma frecuencia que a los roles principales, ya que las crisis tienden a ocurrir a la medianoche de un viernes o cuando las personas clave no están disponibles.
- Construir memoria muscular en la organización probando varios niveles de los equipos de crisis, incluso a nivel funcional. Esa memoria muscular también posiciona a las organizaciones para enfrentar los dilemas cotidianos que enfrentan las corporaciones.
- Recordar que las crisis surgen de muchas formas. Resistir la tentación de depender exclusivamente de plantillas y precedentes. Mantener un enfoque y mentalidad ágiles.
- A medida que el entorno cambiante sigue exigiendo un enfoque en evolución para la gestión de crisis, invertir en resiliencia y preparación ayudará a su organización a convertir las crisis en oportunidades.