Les organisations ont besoin d'une approche agile et dynamique, - qui ne soit pas soumise à des scénarios – pour les aider à naviguer dans le paysage complexe des risques d'aujourd'hui et à réagir rapidement aux impacts sévères sur leurs opérations et réputation.
Adopter une approche agile et dynamique
Au cœur de cette approche se trouve la nécessité d'être prêt à réagir rapidement et efficacement aux crises, quelle qu'en soit la nature ou la cause. À l'aide d'un cadre indépendant de scénarios préparés à l’avance, les organisations peuvent hiérarchiser et évaluer des événements, ce qui leur permet une action rapide et coordonnée. Ainsi, les équipes de crise ne sont pas limitées par des protocoles rigides et spécifiques à un scénario, et peuvent adapter leurs stratégies pour répondre aux besoins évolutifs de la situation.
Cependant, une approche indépendante de scénario n'est pas suffisante. Les crises sont rarement immuables. Elles se caractérisent par des changements rapides et des évolutions inattendues. C'est ce que l'on appelle une « polycrise » - où des événements apparemment sans rapport entre eux convergent engendrant des impacts simultanés avec une vitesse croissante qui dépasse la capacité d'une organisation à résoudre, atténuer et récupérer efficacement.
Les organisations doivent être dynamiques et agiles dans leur préparation et leurs réponses aux crises, capables d'ajuster les stratégies de réponse en temps réel tout en s'assurant qu'elles sont toujours conscientes des circonstances changeantes d'une crise et qu'elles y répondent. Cette agilité est essentielle pour les organisations qui s'efforcent d'être résilientes dans un monde en proie aux crises multiples.
Gérer une polycrise
Lorsque Control Risks a été engagé en tant que conseiller d’une multinationale pour répondre à un coup d’Etat militaire sur l’un de ses marchés clés, l’une des premières actions que nous avons prises a été de mettre en œuvre une approche de gestion de crise plus agile et dynamique.
Le coup d'État a déclenché une multitude de crises, notamment des perturbations de la chaîne d'approvisionnement, le blocage du rapatriement des bénéfices, l’évolution du régime des sanctions, d'importantes perturbations opérationnelles et des menaces croissantes pour la sécurité.
Notre client a mis en place des équipes d’intervention en Europe, en Asie et dans le pays concerné. Au total, ces équipes comptaient 40 membres, chacunes ayant ses propres priorités fonctionnelles, au niveau global ou au niveau opérationnel. Les équipes avaient des objectifs concurrents et des points de vue divergents sur la manière de répondre et de faire face à la polycrise. De plus, chaque entité disposait de plans de crise complexes et des objectifs propres à chaque unité opérationnelle, ce qui a empêché une coordination efficace au cours des premières phases, retardant ainsi la prise de décisions critiques et l’élaboration de scénarios prospectifs.
Nous avons mis en place une équipe de gestion de crise plus petite et plus agile, tout en veillant à ce que les décideurs clés soient conservés et à ce que l'expertise appropriée soit disponible. Ce changement a considérablement amélioré l'efficacité de la prise de décision critique, minimisé les perturbations de l'activité en dehors du pays ciblé et a permis au client de mettre rapidement en œuvre les actions nécessaires.
Notre approche a également contribué à éviter la lassitude que de nombreuses organisations ont ressenti face à la crise. Le modèle opérationnel agile et évolutif s’est traduit par une approche plus durable et a permis aux membres de l'équipe de crise de rester concentrés et coordonnés tout au long des mois au cours desquels la situation s'est déroulée.
La clé de la résilience : la préparation
Adapter une approche de gestion de crise « à la volée » n'est pas idéal – il est préférable de construire une approche de gestion de crise résiliente avant d’être confronté à la crise.
Pour y parvenir, les organisations doivent se concentrer sur les points suivants :
- Constituer et structurer des équipes de crise adaptables en fonction des besoins. S’éloigner des concepts de grandes équipes de gestion de crise et se concentrer sur des compétences solides, un état d’esprit et des compétences en leadership.
- Élaborer des plans de crise agiles et évolutifs en fonction des scénarios. Abandonner les plans de 100 pages qui traînent dans ces classeurs rouges sur l'étagère. Les organisations ont moins besoin d'un plan de réponse aux crises qu'une équipe de crise agile qui peut répondre rapidement. Miser sur le processus et une dynamique d'équipe saine, et non sur des plans écrits détaillés ou trop normatifs conçus pour chaque éventualité.
- Mettre en place une équipe d'évaluation des incidents pour permettre un triage rapide d'un événement ou d'un incident. Cela permettra d'intervenir plus rapidement dès les premières étapes, en fonction de l'événement ou de l'incident.
- Effectuer régulièrement des tests, notamment à l'aide d'un modèle de micro-simulation et tester les différents niveaux et rôles d'une équipe de crise.
- Créer de la redondance. Entraîner les délégués aussi souvent que les titulaires des fonctions principales, car les crises ont tendance à survenir à minuit le vendredi ou lorsque les personnes clés ne sont pas disponibles.
- Développer la mémoire musculaire de l’organisation en testant différents niveaux des équipes de crise, même au niveau fonctionnel. Cette mémoire musculaire permet également aux organisations de faire face aux difficultés quotidiennes auxquelles les entreprises sont confrontées.
- Se rappeler que les crises émergent sous de nombreuses formes. Résister à la tentation de s’appuyer uniquement sur des modèles et des précédents. Maintenir une approche et un état d'esprit agiles.
- Alors que l'environnement changeant continue d'exiger une approche évolutive de la gestion de crise, investir dans la résilience et la préparation aidera l’organisation à transformer les crises en opportunités.
Traduction de l'article anglais, « Embracing agility and building resilience: the evolution of crisis management », rédigé par Joe Morris et Mark Shortman, traduit par Manon Fabre.